第二天，魏武就处理掉了他在华京北的那个小柜台。
然后，背着一个简单的行李包，跟着张凡登上了返回江城的飞机。
一代“传奇”悄然“出山”。
当张凡带着这位其貌不扬的中年男人出现在未来科技的办公室时。
所有新入职的员工都露出了好奇的眼神。
而当张凡在全体员工大会上正式宣布。
任命魏武为公司首席技术官（cto），兼硬件研发部总监时。
整个公司都炸了锅。
尤其是那些新来的大学生们。
他们无法理解。
为什么老板会把如此重要的职位，交给一个看起来土里土气的“中年修理工”？
然而，当魏武走进那间张凡专门为他准备的、配备了全公司最先进设备的“硬件实验室”时。
所有的质疑声都消失了。
他没有发表任何慷慨激昂的就职演说。
他只是默默地从自己的行李包里拿出了一套用了十几年的、已经包了浆的工具。
然后，当着所有人的面，只用了不到十分钟的时间，就将一台所有人都束手无策的、彻底报废的进口服务器给复活了。
那一刻，魏武在所有技术人员心中，就成了一个神话。
而随着魏武的强势加盟。
未来科技最核心的权力架构也悄然发生了改变。
原来的“铁三角”——
张凡负责战略和方向。
宋扬负责软件研发。
李俊负责市场推广。
现在，升级为了“四驱战车”。
魏武这位硬件领域的“扫地僧”，补上了公司最后一块、也是最关键的一块短板。
一个真正具备了软硬件一体化研发能力的科技公司的雏形，终于搭建完成。
而张凡从南海市带回来的另一个“礼物”。
则彻底解决了公司的“管理危机”。
那是一套管理方法论。
一套张凡结合了后世无数互联网巨头的成功经验，再根据未来科技的实际情况进行“魔改”的管理体系。
它的核心有三个。
第一，叫“小团队，大目标”（oKG）。
不再设立复杂的管理层级。
而是将公司拆分成一个个不超过7人的敏捷开发小组。
每个小组都有一个明确的可量化的“关键目标”（objective）。
比如，宋扬领导的“未来oS”开发小组，他们的目标就是“三个月内完成系统内核的1.0版本”。
每个组员都有自己独立的“关键成果”（Key Results）。
大家各司其职，又紧密合作。
第二，叫“数据驱动，灰度测试”。
任何新的功能、新的想法，都不再是由领导“拍脑袋”决定。
而是先开发出一个最小化的“可用原型”（mVp）。
然后在公司内部或者小范围的种子用户中进行“灰度测试”。
根据测试反馈回来的真实数据来决定这个功能是继续优化，还是直接砍掉。
第三，叫“复盘文化，鼓励失败”。
每个项目结束之后，无论成功还是失败。
都要开“复盘会”。
会议的目的不是为了“追究责任”，也不是为了“表彰功臣”。
而是为了总结经验和教训。
甚至，张凡还专门设立了一个特别的奖项——“最佳失败奖”。
奖励给那些虽然项目失败了，但在探索过程中为公司趟平了最多的“坑”，积累了最宝贵经验的团队。
当这套充满了各种新鲜词汇的管理方案公布出来时。
整个公司都沸腾了。
尤其是那些之前萌生退意的大学生们。
他们从这套体系中，看到了一种前所未有的东西。
一种叫做“尊重”、“公平”和“希望”的东西。
他们第一次感觉到自己不是一个被动接受指令的“螺丝钉”。
而是一个可以主动参与公司决策的“合伙人”。
之前因为管理混乱而产生的所有负面情绪，一扫而空。
整个未来科技爆发出了一种前所未有的创业激情和凝聚力。
李俊看着这一切，心服口服地对张凡说道：
“老板，我终于明白你为什么要带我们去华京北了。”
“你是想让我们看到，什么是，最野蛮的‘丛林’。”
“然后，再回来告诉我们，如何建立我们自己的‘文明’。”
然后，背着一个简单的行李包，跟着张凡登上了返回江城的飞机。
一代“传奇”悄然“出山”。
当张凡带着这位其貌不扬的中年男人出现在未来科技的办公室时。
所有新入职的员工都露出了好奇的眼神。
而当张凡在全体员工大会上正式宣布。
任命魏武为公司首席技术官（cto），兼硬件研发部总监时。
整个公司都炸了锅。
尤其是那些新来的大学生们。
他们无法理解。
为什么老板会把如此重要的职位，交给一个看起来土里土气的“中年修理工”？
然而，当魏武走进那间张凡专门为他准备的、配备了全公司最先进设备的“硬件实验室”时。
所有的质疑声都消失了。
他没有发表任何慷慨激昂的就职演说。
他只是默默地从自己的行李包里拿出了一套用了十几年的、已经包了浆的工具。
然后，当着所有人的面，只用了不到十分钟的时间，就将一台所有人都束手无策的、彻底报废的进口服务器给复活了。
那一刻，魏武在所有技术人员心中，就成了一个神话。
而随着魏武的强势加盟。
未来科技最核心的权力架构也悄然发生了改变。
原来的“铁三角”——
张凡负责战略和方向。
宋扬负责软件研发。
李俊负责市场推广。
现在，升级为了“四驱战车”。
魏武这位硬件领域的“扫地僧”，补上了公司最后一块、也是最关键的一块短板。
一个真正具备了软硬件一体化研发能力的科技公司的雏形，终于搭建完成。
而张凡从南海市带回来的另一个“礼物”。
则彻底解决了公司的“管理危机”。
那是一套管理方法论。
一套张凡结合了后世无数互联网巨头的成功经验，再根据未来科技的实际情况进行“魔改”的管理体系。
它的核心有三个。
第一，叫“小团队，大目标”（oKG）。
不再设立复杂的管理层级。
而是将公司拆分成一个个不超过7人的敏捷开发小组。
每个小组都有一个明确的可量化的“关键目标”（objective）。
比如，宋扬领导的“未来oS”开发小组，他们的目标就是“三个月内完成系统内核的1.0版本”。
每个组员都有自己独立的“关键成果”（Key Results）。
大家各司其职，又紧密合作。
第二，叫“数据驱动，灰度测试”。
任何新的功能、新的想法，都不再是由领导“拍脑袋”决定。
而是先开发出一个最小化的“可用原型”（mVp）。
然后在公司内部或者小范围的种子用户中进行“灰度测试”。
根据测试反馈回来的真实数据来决定这个功能是继续优化，还是直接砍掉。
第三，叫“复盘文化，鼓励失败”。
每个项目结束之后，无论成功还是失败。
都要开“复盘会”。
会议的目的不是为了“追究责任”，也不是为了“表彰功臣”。
而是为了总结经验和教训。
甚至，张凡还专门设立了一个特别的奖项——“最佳失败奖”。
奖励给那些虽然项目失败了，但在探索过程中为公司趟平了最多的“坑”，积累了最宝贵经验的团队。
当这套充满了各种新鲜词汇的管理方案公布出来时。
整个公司都沸腾了。
尤其是那些之前萌生退意的大学生们。
他们从这套体系中，看到了一种前所未有的东西。
一种叫做“尊重”、“公平”和“希望”的东西。
他们第一次感觉到自己不是一个被动接受指令的“螺丝钉”。
而是一个可以主动参与公司决策的“合伙人”。
之前因为管理混乱而产生的所有负面情绪，一扫而空。
整个未来科技爆发出了一种前所未有的创业激情和凝聚力。
李俊看着这一切，心服口服地对张凡说道：
“老板，我终于明白你为什么要带我们去华京北了。”
“你是想让我们看到，什么是，最野蛮的‘丛林’。”
“然后，再回来告诉我们，如何建立我们自己的‘文明’。”